要跟上趨勢潮流,除了變,還是變
市場上的許多產品類別,都存在著「領導品牌」,它們往往利用穩固的競爭基礎,享有累積優勢(cumulative advantage)。
如今,這樣的優勢卻很可能被具備 C2B(customer to business,顧客對企業)思維的後進者,憑著創新的手法所顛覆。
從兩岸近來很熱鬧的咖啡市場,就可以印證這樣的說法:
2006 年在台灣成立的路易莎咖啡,近年來快速展店,門市已達 340 家;中國的新品牌瑞幸咖啡,
更是在今年 1 月才試營運 4 個月,展店超過 500 家。
這兩個後進品牌,都因為高速成長,被拿來與連鎖咖啡店龍頭星巴克
(在台灣有 430 家門市;在中國有 3100 個門店)做比較,甚至是直接叫陣,意在撼動領導者的地位。
善用定錨效應,打敗市場領導品牌
心理學有個概念叫定錨效應(Anchoring Effect),
意思是人們對於事物的第一印象或先前的記憶,
會在無形之中影響他們往後對資訊的判斷與決策。
星巴克當時的做法就是企圖讓顧客心中產生「新的定錨點」,
展現品牌的差異化,營造與 Dunkin' Donuts 不同的「顧客體驗」。
舉例來說,星巴克為咖啡的份量,賦予獨特的命名,
分別是:short(小杯)、tall(中杯)、grande(大杯)和 venti(特大杯);
產品則命名為美式咖啡、咖啡密斯朵、那堤等等;
店內餐點也是從未在 Dunkin' Donuts 出現過的商品,如杏仁可頌、義式脆烤餅等。
如果說星巴克是透過商品的差異化,
成功地引導消費者「不以 Dunkin' Donuts 為定錨點」,
因而認為星巴克的咖啡和 Dunkin' Donuts 比起來太貴。
那麼路易莎和瑞幸咖啡則是「刻意定錨星巴克」,
鎖定中產階級對於消費升級的需求,以優質平價、容易取得、更多樣選擇的價值主張,
希望顧客直接以星巴克的性價比,來評估這兩個品牌是否有提升價值,滿足顧客更高的期望。
快速累積會員數據,引導生產與行銷策略
本著 C2B 的思維,路易莎和瑞幸在「社群經營」與「大數據分析」這兩個領域裡著力甚深。
2018 年 1 月,路易莎發行虛擬「黑卡」,
4 個月內申請人數突破 30 萬。顧客可以輕易享有會員專屬折扣。
對路易莎來說,則透過黑卡取得顧客消費行為的大數據資料。
比方說,參照申請人數和使用次數,推算消費規模,再據此預估採購和生產量;
或是會員資料顯示主力客群的年齡偏低,因此挑選較迎合年輕人口味的含鮮奶咖啡和茶飲,提供優惠促銷。
至於瑞幸,則是砸下 10 億人民幣,推出補貼免費、折扣活動等行銷策略,累積超過 130 萬會員數,並且善用大數據分析,決定展店區域與研發商品等等。
目前,中國一線城市的每年人均消費咖啡為 20 杯,台灣人每年平均喝 120 杯咖啡,
相較於日本 380 杯和美國 400 杯,成長空間都還很大,吸引許多業者投入。
隨著咖啡市場的競爭日益激烈,廠商的經營模式能否回應消費行為,將是品牌發展的重要課題,
包括掌握消費動機、符合不同消費族群生活型態,以及咖啡消費的場景等等。
與此同時,品牌還將面臨更多的挑戰,包括更高的獲客成本(補貼)、物流成本、更複雜的餐品製作與管理,以及跨產品生態布建能力。
文章出處 https://www.managertoday.com.tw/columns/view/56479
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