中華兩岸人才職能培育發展協會/尚容國際

要跟上趨勢潮流，除了變，還是變

市場上的許多產品類別，都存在著「領導品牌」，它們往往利用穩固的競爭基礎，享有累積優勢（cumulative advantage）。

如今，這樣的優勢卻很可能被具備 C2B（customer to business，顧客對企業）思維的後進者，憑著創新的手法所顛覆。

從兩岸近來很熱鬧的咖啡市場，就可以印證這樣的說法：

2006 年在台灣成立的路易莎咖啡，近年來快速展店，門市已達 340 家；中國的新品牌瑞幸咖啡，

更是在今年 1 月才試營運 4 個月，展店超過 500 家。

這兩個後進品牌，都因為高速成長，被拿來與連鎖咖啡店龍頭星巴克

（在台灣有 430 家門市；在中國有 3100 個門店）做比較，甚至是直接叫陣，意在撼動領導者的地位。

善用定錨效應，打敗市場領導品牌

心理學有個概念叫定錨效應（Anchoring Effect），

意思是人們對於事物的第一印象或先前的記憶，

會在無形之中影響他們往後對資訊的判斷與決策。

星巴克當時的做法就是企圖讓顧客心中產生「新的定錨點」，

展現品牌的差異化，營造與 Dunkin' Donuts 不同的「顧客體驗」。

舉例來說，星巴克為咖啡的份量，賦予獨特的命名，

分別是：short（小杯）、tall（中杯）、grande（大杯）和 venti（特大杯）；

產品則命名為美式咖啡、咖啡密斯朵、那堤等等；

店內餐點也是從未在 Dunkin' Donuts 出現過的商品，如杏仁可頌、義式脆烤餅等。

如果說星巴克是透過商品的差異化，

成功地引導消費者「不以 Dunkin' Donuts 為定錨點」，

因而認為星巴克的咖啡和 Dunkin' Donuts 比起來太貴。

那麼路易莎和瑞幸咖啡則是「刻意定錨星巴克」，

鎖定中產階級對於消費升級的需求，以優質平價、容易取得、更多樣選擇的價值主張，

希望顧客直接以星巴克的性價比，來評估這兩個品牌是否有提升價值，滿足顧客更高的期望。

快速累積會員數據，引導生產與行銷策略

本著 C2B 的思維，路易莎和瑞幸在「社群經營」與「大數據分析」這兩個領域裡著力甚深。

2018 年 1 月，路易莎發行虛擬「黑卡」，

4 個月內申請人數突破 30 萬。顧客可以輕易享有會員專屬折扣。

對路易莎來說，則透過黑卡取得顧客消費行為的大數據資料。

比方說，參照申請人數和使用次數，推算消費規模，再據此預估採購和生產量；

或是會員資料顯示主力客群的年齡偏低，因此挑選較迎合年輕人口味的含鮮奶咖啡和茶飲，提供優惠促銷。

至於瑞幸，則是砸下 10 億人民幣，推出補貼免費、折扣活動等行銷策略，累積超過 130 萬會員數，並且善用大數據分析，決定展店區域與研發商品等等。

目前，中國一線城市的每年人均消費咖啡為 20 杯，台灣人每年平均喝 120 杯咖啡，

相較於日本 380 杯和美國 400 杯，成長空間都還很大，吸引許多業者投入。

隨著咖啡市場的競爭日益激烈，廠商的經營模式能否回應消費行為，將是品牌發展的重要課題，

包括掌握消費動機、符合不同消費族群生活型態，以及咖啡消費的場景等等。

與此同時，品牌還將面臨更多的挑戰，包括更高的獲客成本（補貼）、物流成本、更複雜的餐品製作與管理，以及跨產品生態布建能力。

文章出處  https://www.managertoday.com.tw/columns/view/56479

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